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怎樣快速推進精益生產

2021-06-18 欄目:知識在線 查看()

 

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企業引進或推行一項管理體系,需要花費很多大的精力去組織實施,但成功者寥寥,最后發現很多屬于組織不得法。
 
實際上,推行一項管理變革,也需要人、機、料、法、環、測方面的組織和準備,今天就拿精益生產體系的推行舉例來說。
 
  • 1/6  人,干任何事,首先需要人去做



選對了人,事情就已經成功了一半,反之,則失敗了一半。
 
精益生產開展伊始,第一要挑選出出色的專職人員很重要,根據企業大小,剛開始精益專職人員1-3人不等。

此人要擔負咨詢顧問知識和技術的第一承接任務,必須頭腦靈活,強烈的變革意愿,愿意不辭辛苦,在本單位有3-5年的工作經驗,各方人頭、流程較熟悉,最好還要有工業工程、工藝、工程等學歷背景。
 
他面臨一旦咨詢顧問工作完成撤離之后,獨立承擔起體系運轉責任。

主要工作有:精益生產培訓工作,看板制作,精益生產立項和結題審核,6S檢查和精益之星評選,精益生產項目輔導,周、月例會制度召集,精益生產人才選拔評比,重大管理創新項目申報等,可謂是項目經理的關鍵角色。
 
無論豐田精益生產還是阿米巴經營,它是一個體系,涉及企業整體組織文化的變革,掌握著企業人力資源、財力資源、考核資源的企業高層團隊必須同心協力支持并親自參與管理變革,這是精益管理能否成功的第一前提。
 
  • 2/6   機,就是機制,一套工作保障機制

 
首先制定精益改善激勵制度,每月評比精益改善之星、改善團隊,每月在車間現場公開舉行非常正式的頒獎儀式,給創新者發證書,在企業最顯眼處展示照片等。
 
其次建立精益推進周例會制度,進行項目立項和結題評審工作;組織召開月度最佳案例分享會;開展季度、年度重大精益改善項目提報計劃會,保證項目質量、規模從工序級向車間級、工廠級穩步過渡;
 
建立一整套關于精益生產人才培養和知識養成方面的制度,如內部培訓制度、精益人才分級選拔制度和基層生產干部職業通道等。
 
最后,建立一套適合精益變革的考核和晉升體系,實現向創新者傾斜的薪酬分配和干部提拔機制。
 
這兒的機制,不屬于任何有關精益生產本身的技術和工具類專業流程制度,而是外圍支援體系,目的是保障一干人等如何暢意的干活。
 
  • 3/6   料,就是各種硬通貨,歸根到底就是錢唄

 
第一,干活,需要辦公地點吧,桌子板凳吧,需要電腦、打印機、投影儀、看板、攝影機什么的吧。
 
第二,改善做得比較突出的人,除了精神鼓勵,還需要一點物質獎勵吧,獎勵經費需要組織給予核準。
 
第三,在實際動手改善過程中,譬如,改進產線,需要購置一些工裝治具等產線物資,工具車、物料車等的改善需要購置買一些精益管,布局調整,需要水電氣方面一些改動費用,等等,這些需要企業管理層給予改善經費支持;
 
最后,精益生產改善必須首先走出去,看看同行或先進企業是怎么做的,出去參加一些精益生產培訓會議,洗洗腦。
 
等等等等,萬物歸一,就是一個字---錢。
 
改善的投入,投資效益比是1:100,并且一次投資,終身有效。
 
學習學習豐田,豐田每年50、60萬條員工改善建議被采納,那是一條多么可觀的流金淌銀之河呀!
 
  • 4/6  法,就是一套精益生產專業技術、工具、方法

 
開展精益生產,一般都會從一屋不掃何以掃天下---5S開始,那么5S的定義、淵源以及手法、評價標準就要制定和培訓。
 
產品價值流程圖繪制的方法必須熟悉,這是堅持問題溯源和全流程控制必備技能。
 
七大浪費是精益生產的重要內容,LEAN就是瘦身的意思,浪費沒有了,身體就瘦下來了,就LEAN了。
 
快速換模是精益生產的核心,混流生產、小批量多頻次單件流實施的前提,域外時間準備,工裝治具設計技巧等成為精益生產從業者必備技藝。
 
看板管理,看板有計劃看板、信息看板、工序內看板等,這是實施拉動生產的硬控制手段,因為軟的指令控制不住。
 
JIT及時生產,只在需要的時候,按需要的量生產所需的產品,不多一件也不少一件,追求無庫存生產方式,這是精益生產最高級生產方式。
 
當然還有一系列精益配套工具技巧,工時管理,TPM,TQC,計件管理、節拍、蜘蛛人、拉動、推動、單件流、SOP、首末檢、供應商管理、倉庫VMI管理、產銷協同、物料配送管理等等。
 
通過精益生產本身工作方法、工具使用等技術層面上的制度編制,專業指導員工開展各項精益改善工作。
 
  • 5/6 環,就是文化環境、工作氛圍


 
開展一項管理變革,宣傳很重要,形式很重要。必須開動一切宣傳渠道,電視、廣播、橫幅、簡報、看板等等,大力宣傳企業正在開展的精益生產樣板示范活動。
 
召開精益生產推進啟動大會,表彰在精益生產推進過程中涌現出的佼佼者,選拔精益之星和最佳團隊,通過喜報、最佳案例分享會、公開頒獎等形式予以物質獎勵和精神激勵。
 
大肆宣傳這項變革工作,鼓勵改革者,爭取觀望者,讓人人矚目。群眾的眼睛都是雪亮的,尤其是一把手的行動和言語。
 
反之,如果推進精益生產,長時間沒有勝利的消息傳來,慢慢負面氛圍勝過改革氛圍,第一批變革團隊將死在成功的道路上,造成精益生產變革失敗。
 
許多企業推進精益生產失敗就屬于這種情形,第一步就沒有走好,妄想一口吃下大胖子。
 
正如豐田所強調的:豐田模式重心在于文化---員工的思考和行為方式深深地植根于公司的理念和原則,其核心是對員工的尊重和持續改善,并始終堅持。
 
在推進精益生產過程中,要積極借助文化的力量,將精益變革成果轉化為企業文化的一部分,固化管理變革成果,長期教育、規范、指導企業全體員工在精益管理變革過程中的所思所想所為。
 
  • 6/6 測,就是評價體系,績效體系


 
在推行精益生產變革中,必須制訂一套改善成果評價方法,可以評判出誰干的好,誰貢獻大,遴選出月度、年度改善之星、改善團隊、點子大王、6S優秀團隊等,然后公開表揚。
 
當然也要篩選出落后者、阻礙者,就像華為推行IPD、ISC管理體系時,任正非發出:學不好的下崗,不理解的下崗,不適應的下崗,不作為的下崗。
 
IPD、ISC推進5年間,共撤職了100多位中高級干部,30%員工主動或被動離職。
 
善于使用KPI和OKR考核工具,如設立一些示范或攻關項目,作為OKR,其中設立一些KPI指標,作為衡量點。
 
譬如改造XX產品線實施流水線,某一個車間實施6S管理,解決物料配送不及時問題,攻關一個產品客戶最大投訴問題等等。
 
然后從工時節約、場地節約、產線停線時長、投訴下降率上來與歷史KPI數據對比,評價項目完成的優劣程度。
 
成效評價,盡量用統一的經濟指標---錢來衡量,量綱一致,方便項目之間橫向比較。
 
年終績效評價、干部職務晉升中添加改善績效考察指標等,公司的一切指揮棒要圍繞精益改善中心工作展開,就像軌道確?;疖嚺茉谡_的方向上,而不是一個個信馬由韁。
 
中國企業所面臨的最大困擾不是設備的先進與否或是資金的匱乏,而是如何將眼下的這些人、機、料、法、環、測等資源發揮到最大作用的經營管理系統。
 
這也是國內企業與國外先進企業管理水平差距的主要方面。
         

 

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